コンサルを入れても成功できない理由
※最新記事「失敗しないためのコンサル活用」もあわせてご覧ください。
2020年上半期の全国倒産企業状況（東京商工リサーチ）では、倒産件数（負債額1,000万円以上）が4,001件、そのほとんどが中小企業です（3,999件）。業種別では「宿泊業」や「飲食料品」、「飲食業」で倒産増加が目立っており、新型コロナウイルスが世界的に蔓延し、東京オリンピックが延期となり、人々が旅行や外食を自粛せざるをえなかったことが大きく影響しているようです。
このコロナ禍が続くなか、働き方改革が叫ばれつつも先延ばしにしていたテレワーク化が加速し、否が応でもECへのニーズが高まっています。事業の存続のためには、もはや選択の余地がないといってもいいかもしれません。
そして、これまで企業改革や組織変革、新規ビジネス成功のために外部コンサルを導入しても、その結果が芳しくなかった企業は、その方法や内容を”ニューノーマル”に合わせてシフトチェンジする必要があるでしょう。
なぜコンサルティングを依頼しても失敗してしまうのか？その5つの理由
一説によると、外部コンサルティングを導入したプロジェクトの約8割は失敗しているといわれています。新規事業の成否でいえば、スタートアップの成功は7%しかなく、DropboxやAirbnbのようにユニコーン企業となる確率はたったの0.3%ほどしかないそうです。それほど新規事業を成功させることは困難であり、一流企業を相手にするコンサルタントでさえ100%の確率でプロジェクトを成功させることは難しいのです。
ではなぜ企業が大金を拠出して招聘したコンサルプロジェクトが失敗してしまうのでしょうか。主に以下の5つが理由として挙げられます。
実践経験
対岸の火事
固定報酬
必要不可欠な存在
性急過多
一つずつ説明していきましょう。
まず、1の「実践経験がない」コンサルタントというのは、つまり現場を知らないコンサルタントです。一流の大学を出てそのまま大手コンサルティング会社に就職したタイプのコンサルタントは、一見、素晴らしい資料やプランを提示することはできても、いざ実装する際、現場の経験がないため自社の類似パターンにはめることしかできません。いわゆる上流工程の視点でコンサルテーションを行うため、現場との温度差が生じ、現場の従業員の理解を得られてないことが多いのです。
2の「対岸の火事」とは、1にも通じることですが、現場のスタッフの温度感を理解し、共に汗水流して戦えていないコンサルタントを意味します。所属するコンサルティング会社の命を受け、貴社のようなクライアントのプロジェクトにアサインされてきたコンサルタントのなかには、自身の昇進のために成功させようと頑張る人はいるかもしれませんが、火傷を覚悟しながらクライアントのために”火消し”をし、再建しようという意欲ある人に出会うのは難しいかもしれません。つまり、たまに来社して現場を視察し、会議して、資料を作りました、この通りにやってください、では「失敗の8割」に入ってしまうでしょう。
3の「固定報酬」については、もちろん人が動く分、費用が発生するのですが、そこに成果が伴わなくても工数計算だけで一つのプロジェクトに数千万のコストを請求するコンサルティング会社もあります。大手コンサルティングファームの場合、コンサルタントは時給でいえば大学を出たばかりの新人でも既に1万円を超え、上級コンサルタントになれば10万円を下りません。上級コンサルタントと数分お話するだけで万単位の費用が発生するのです。一流といわれるコンサルティング会社なのだからと盲目的に契約し、成果を測るPDCAも回されないままになっているプロジェクトは「失敗の8割」です。
4「必要不可欠な存在」にコンサルタントがなっているようでは、そのプロジェクトは失敗といわざるをえないでしょう。なぜなら、本来、企業が自走するための手助けをするのがコンサルティングの役割だからです。また、経営者やプロジェクト担当役員にとってイエスマンと化しているコンサルタントの存在、もしくはプロジェクト期間が過ぎてもコンサルタントがいないと不安な状態は、”手放したくない快適な毛布”となってしまっており、本末転倒なのです。
5「性急過多」、つまり短期的な視点でプロジェクトの成功を目論むと成功できません。「年内までに売上30%上げたい」という相談にのるコンサルティング会社は、きっと1や2、3に該当するでしょう。経営資源*1を最大化するためには、中長期で構え、じっくりと成長し、確実に成功させなければなりません。
*1：経営資源＝人材、組織、商品・サービス、ビジネスモデル、テクノロジー、顧客、データなど
こんな課題を抱える企業は一日も早い行動が成否を分ける
上記5つの理由にピンとこなかったという方、例えば貴社では下記のようなことはありませんか？
経営コンサルを高額で雇ったものの、アウトプットする方法がよくわからない。
プロジェクト終了後に運用が元に戻ってしまった。そしてまた同じ問題が発生した。
外注先とうまくやっていけていない。
社員の士気が落ちている気がするが、どうしてなのか理由がわからない。
中堅社員の離職率が高く、社員構成が退職間近のベテランと新人が多い。
コンサルタントを入れていても上記の状態であるならば、コンサルティング会社の見直しを検討した方が良さそうです。貴重な経営資源である社員や資金を湯水の如く社外に流出している状態です。コロナ禍で企業体力が削られている状況下では、ただただニューノーマルへの変化を傍観して身動きできない企業では、経営資源の最大化どころか、企業の存続も危ういでしょう。一日も早く難局を乗り越えるアクションをとり、経営者のみならず、”全社員”一丸となって改善・成長・仕組み化を試みる必要があると思います。
経営資源を最大化するコンサルティング
培ってきた技術やノウハウや文化を教育してきた従業員、顧客からの信頼といった、中小企業の貴重な経営資源を最大化するためのコンサルティングとして「伴走型」が挙げられます。伴走型とは、一般的なコンサルとは異なり、経営者や現場担当者と常にキャッチボールをしながら、クライアントの会社を”自分事”として参画するコンサルティングのこと。決して机上の空論ではなく、大上段に構えたコンサルティングでもなく、現場と血の通ったコミュニケーションを通し、実践経験を交えたコンサルテーションや、ケースバイケースでジョイントベンチャーとしての取り組みも可能な、型にはまらないスタイルが特徴です。
そんな伴走型コンサルティングサービスを、「働く人の“強み”を活かす世界を創り、その強みを誰もが生かせるような全員参加型の世界を創っていきたい」というビジョンの下、AStoryの小西が元アマゾンジャパンの仲間と共に新たに立ち上げたのが「aLLHANz（オールハンズ）」です。
無名のアマゾンジャパンを国内のトップブランドにした実績を活かし、事業開発に必要不可欠な社会との接点、つまり「PR視点」でのコンサルティングのほか、アマゾンジャパンの数々の新規事業を成功させ、世界中の様々な企業のロジスティクスを立ち上げたメンバーによる新時代のコンサルティングサービスです。（詳しくはメディアのインタビュー記事「Amazon流で新規事業を作りませんか。出身女性３人が日本企業の変革に挑む」をご覧ください。）
オールハンズがユニークな点は、メンバー全員が平社員からステップアップし経営メンバーとして現場を経験していること。全員がマネジメント経験者でダイバーシティに強いため、人財を育成する仕組みづくりが可能です。また、ライフイベント毎に起こる女性ならではの悩みや課題を解決してきた経験が、クライアントの女性社員のメンターとして機能できること。もちろん、顧客が女性メインのビジネスであれば、アマゾンジャパンが成功したように女性の視点を最大限生かせます。
そして成功報酬型で、クライアントがコンサル会社にいつまでも頼ることなく、一日でも早く自走できるようになるまでをゴールとしていることが挙げられます。
中長期視点での経営資源最大化、それに伴う課題がございましたらお気軽にご相談ください。
※最新記事「失敗しないためのコンサル活用」
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